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| 從戰(zhàn)略規(guī)劃到變革管理，如今企業(yè)要面臨各種各樣的復(fù)雜挑戰(zhàn)，組織中的團(tuán)隊(duì)績效往往不盡如人意。 研究表明，板子不能打在團(tuán)隊(duì)成員身上，錯(cuò)誤大多在于領(lǐng)導(dǎo)者——他們未曾察覺員工之間的差異如此之大；他們不知道如何處理分歧和矛盾；他們意識不到聽之任之帶來的后果。因此，很多真知灼見被忽略或錯(cuò)過，從而使得績效受到了影響。 為幫助領(lǐng)導(dǎo)者查漏補(bǔ)缺，德勤開發(fā)了“商業(yè)化學(xué)反應(yīng)”（Business Chemistry）系統(tǒng)，將員工分為4大類職場人格，并找到了達(dá)成共同目標(biāo)的相關(guān)戰(zhàn)略。 ▌了解職場人格 我們每個(gè)人都由這4種職場人格組成，只不過多數(shù)人的行為和思想可能更符合其中1-2種人格。無論是激發(fā)見解、做決策還是解決問題，所有職場人格都能帶來有價(jià)值的獨(dú)特視角。 4大職場人格可概括如下： ✔️ 開拓者注重可能性，他們能激發(fā)團(tuán)隊(duì)中的能量和想象力。他們愿意冒險(xiǎn)，相信直覺，著眼大局。大膽創(chuàng)意和創(chuàng)新方法十分吸引他們。 ✔️ 守護(hù)者注重穩(wěn)定，他們帶來秩序和嚴(yán)謹(jǐn)。他們務(wù)實(shí)，面對風(fēng)險(xiǎn)會(huì)猶豫。數(shù)據(jù)和事實(shí)是他們的底線，細(xì)節(jié)對他們也很重要。守護(hù)者相信：前事不忘后事之師。 ✔️ 推動(dòng)者注重挑戰(zhàn)，產(chǎn)生動(dòng)力。對他們而言最重要的是結(jié)果和成功。推動(dòng)者傾向于非黑即白地看事物，以邏輯和數(shù)據(jù)直擊問題要害。 ✔️ 整合者注重聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)凝聚在一起。對他們而言最重要的是團(tuán)隊(duì)關(guān)系和責(zé)任。整合者傾向于認(rèn)為多數(shù)事物息息相關(guān)。他們交際能力強(qiáng)，專注于如何達(dá)成一致。 理論上，能讓這4類人格通力合作的團(tuán)隊(duì)，在認(rèn)知多樣性上有很多優(yōu)勢，比如富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，而且可以更好地做決策。但是，多樣化團(tuán)隊(duì)往往屢屢失敗，有時(shí)停滯不前，有時(shí)被嚴(yán)重矛盾所累。領(lǐng)導(dǎo)者若想扭轉(zhuǎn)局勢，首先要辨別團(tuán)隊(duì)成員所屬的職場人格，然后弄清如何激勵(lì)每種人格。 4種職場人格賦予了領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)共同語言，來討論人們感受事物和工作偏好的異同。團(tuán)隊(duì)開始理解，為什么有些時(shí)刻他們會(huì)感到頗具挑戰(zhàn)（觀點(diǎn)和方法相左）。另外，他們也開始意識到差異之中潛藏的力量。 例如，某位管理者很難使其團(tuán)隊(duì)成員就戰(zhàn)略達(dá)成一致，而且過程中人與人之間的沖突不斷。領(lǐng)導(dǎo)者耗費(fèi)了很多時(shí)間和精力，因?yàn)椴煌Ｓ腥藖硐蛩对V其他成員。通過與該團(tuán)隊(duì)協(xié)商，我們找到了讓不同人格不適的規(guī)律：守護(hù)者覺得他們的盡職調(diào)查階段被一帶而過；開拓者認(rèn)為創(chuàng)新因墨守成規(guī)和頑固不化被壓制；推動(dòng)者因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)舉棋不定而感到沮喪；整合者被翻白眼這類不敬的行為所困擾。 我們討論的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，比如對觀點(diǎn)分享和顧慮表達(dá)保持開放，以及致力于產(chǎn)生創(chuàng)新想法和支持公司。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，構(gòu)思接納不同職場人格的策略，取眾家之長。在我們與該團(tuán)隊(duì)接觸一個(gè)月后，成員們表示，他們都在積極推斷他人的職場人格，對團(tuán)隊(duì)本身的認(rèn)識也越發(fā)深刻。更重要的是，他們表示共同的使命感更強(qiáng)，而且完成目標(biāo)的能力提高了。 ▌管理職場人格 一旦你確定了團(tuán)隊(duì)成員的職場人格，開始考慮差異帶來的利弊，就必須積極著手處理這些差異。否則，這些差異可能有百害無一利。 管理職場人格差異有以下3種方法。 方法1：拉近相反的職場人格 當(dāng)相反的風(fēng)格碰撞時(shí)，痛點(diǎn)常存在于一對一關(guān)系中。每種職場人格與其他都不同，但相差程度各異。比如守護(hù)者往往比推動(dòng)者更保守，但兩者都具有非常專注的特點(diǎn)，從而能夠找到共性。而守護(hù)者和開拓者完全相反，整合者和推動(dòng)者也一樣。 正如你所期待的，當(dāng)截然相反的職場人格相遇，往往會(huì)出現(xiàn)阻礙合作的人際問題。實(shí)際上參與調(diào)查的40%的人都表示，與截然相反的職場人格合作最為艱難；50%的人說，與相反的職場人格合作最不開心。 例如，一名推動(dòng)者這樣解釋他不喜歡與整合者工作的原因： “為了讓大家合作愉快，要經(jīng)常說一些客套話，讓我感到很累。我只想完成工作，給大家坦率直接的評價(jià)，然后繼續(xù)推進(jìn)。照顧敏感情緒影響了我的效率�！� 一名覺得和推動(dòng)者合作困難的整合者說： “為了弄清大局的前因后果，我須處理很多事務(wù)。推動(dòng)者通常說的是暗語和一些碎片想法，需要我們?nèi)テ谱g�！� 守護(hù)者則告訴我們： “我總是在考慮如何實(shí)施某事，而開拓者雖然想法很好，但往往不愿意討論如何執(zhí)行。如果結(jié)果沒有滿足他們的預(yù)期，他們就很郁悶！” 開拓者則承認(rèn)： “為了適應(yīng)守護(hù)者，我度過了一段艱難時(shí)光。我很果斷，不帶偏見地構(gòu)思想法。守護(hù)者有時(shí)想得太多，容易扼殺創(chuàng)造力�！� 盡管此類差異帶來的亂象可能影響團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，但是通過付出時(shí)間和努力，相反的職場性格能夠互相平衡。與我們合作的過程中，“守護(hù)者+開拓者”組合開始不順，但通過公開討論大家的差異，最終他們的合作關(guān)系變得更加堅(jiān)固。開拓者習(xí)慣在很多人面前侃侃而談，哪怕即興發(fā)言也沒有問題。而無論準(zhǔn)備得多么充分，守護(hù)者也對公共演講心存畏懼。如果開拓者和守護(hù)者一起做報(bào)告，開拓者通常會(huì)不耐煩，而守護(hù)者則認(rèn)為準(zhǔn)備不周而心生戒備。隨著相處時(shí)間變長，他們開始建立信任，并互相調(diào)整。開拓者發(fā)現(xiàn)，守護(hù)者的一絲不茍往往能讓他們擺脫窘境，而多做些準(zhǔn)備也可以表現(xiàn)得更好。守護(hù)者則了解到，開拓者自由發(fā)揮的風(fēng)格更有感染力，而且能夠更彈性、迅速地響應(yīng)客戶需求。他們發(fā)現(xiàn)，與開拓者合作讓自己更放松，更勇于冒險(xiǎn)。 通過拉近相反的職場人格——讓他們合作小型項(xiàng)目，然后再逐漸擴(kuò)大合作項(xiàng)目規(guī)模，從而幫助團(tuán)隊(duì)建立互補(bǔ)合作。另外，重要的是，作為管理者也要積極與相反的職場人格合作，來平衡自身的傾向——即產(chǎn)生所謂的“建設(shè)性摩擦”。 方法2：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)簽 如果你帶領(lǐng)一支10人團(tuán)隊(duì)，其中7個(gè)都是守護(hù)者，那么該選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？為多數(shù)人著想，選擇一種適合守護(hù)者的方式，可能看似是比較實(shí)際的做法。但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，更有效的做法是采取符合少數(shù)職場人格成員習(xí)慣的方式，因?yàn)橹挥嘘P(guān)注這些少數(shù)派的想法，才能讓多樣性發(fā)揮優(yōu)勢。 如果團(tuán)隊(duì)的職場人格比例失衡，就很容易產(chǎn)生認(rèn)知偏差，導(dǎo)致“瀑布效應(yīng)” 的產(chǎn)生。你可以想象試圖改變一條大瀑布的流向，如果沒有專業(yè)工程技術(shù)，這幾乎是不可能的。但是，團(tuán)隊(duì)中的“瀑布效應(yīng)”往往這樣產(chǎn)生：一旦想法、討論和決策開始向某個(gè)特定方向流動(dòng)，那么匯聚到這一方向的勢力會(huì)繼續(xù)壯大。一旦主流觀點(diǎn)形成，即便團(tuán)隊(duì)中有其他觀點(diǎn)存在，也無法撼動(dòng)流向。因?yàn)楫?dāng)某一觀點(diǎn)得到明顯支持后，人們會(huì)對提出異見感到猶豫。 那么，如何才能突出團(tuán)隊(duì)中的少數(shù)觀點(diǎn)，從而避免“瀑布效應(yīng)”和邊緣化，又不會(huì)冒犯其他人呢？ 如果你試圖讓守護(hù)者分享他們的觀點(diǎn)，須給他們所需的時(shí)間和細(xì)節(jié)，來準(zhǔn)備討論或決策。然后，你要允許他們以自己覺得舒適的方式表達(dá)（比如，書面形式），不要指望他們會(huì)據(jù)理力爭，因?yàn)榻^大多數(shù)時(shí)候他們都不會(huì)這么做。你也不要讓提前閱讀和準(zhǔn)備成為硬性規(guī)定，可以作為參考，減輕那些不愿在這上面浪費(fèi)時(shí)間成員（比如開拓者）的負(fù)擔(dān)。 為了獲得開拓者的意見，你應(yīng)該為討論留出足夠大的空間，為他們提供白板，鼓勵(lì)人們站起身拿出馬克筆。你可以提前估計(jì)討論所需時(shí)長，讓那些希望討論更有條理的人們（尤其是守護(hù)者）能夠暢所欲言。 對于整合者而言，你須花些精力與他們建立真正的關(guān)系，然后再詢問他們的想法。你還要尋求，并給他們權(quán)力尋求其他團(tuán)隊(duì)成員和利益相關(guān)方的觀點(diǎn)；與他們一起探索討論或決策如何影響更多的人。提前做好這方面的功課，可以防止推動(dòng)者在會(huì)上焦躁難安，認(rèn)為浪費(fèi)了很多時(shí)間。 你要與推動(dòng)者輕松地交談，說明目前的討論或決定與大目標(biāo)進(jìn)程之間的清晰聯(lián)系。為了引起他們的興趣和參與熱情，你可以加入一些實(shí)驗(yàn)或競賽元素，比如以游戲的形式開展培訓(xùn)項(xiàng)目。而整合者等人格類型可能對競爭不那么感興趣，因此對他們也須尋找建立或鞏固關(guān)系的方法——例如提供與對手團(tuán)隊(duì)社交的機(jī)會(huì)。 除了這些針對不同職場人格類型的技巧之外，還有一些更廣義的方法來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對少數(shù)派觀點(diǎn)的關(guān)注： 鼓勵(lì)少數(shù)派中的人盡早發(fā)言，在“瀑布效應(yīng)”形成之前，讓他們有機(jī)會(huì)影響談話的方向。波蘭心理學(xué)家所羅門·阿希（Solomon Asch）所做的關(guān)于服從的經(jīng)典實(shí)驗(yàn)顯示，哪怕只有一個(gè)人不從眾，也會(huì)極大增加其他人表達(dá)不同意見的幾率。你可以利用這種現(xiàn)象鼓勵(lì)建設(shè)性意見。 你也可以讓團(tuán)隊(duì)成員提前進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，然后開會(huì)時(shí)讓他們輪流詢問（round-robin），分享見解。研究表明，這種方法比群體頭腦風(fēng)暴效率更高。與讓少數(shù)派先說類似，輪流詢問時(shí)的個(gè)人頭腦風(fēng)暴可以在某一特定觀點(diǎn)形成主流前，讓更多元的見解加入團(tuán)體。對于那些偏好在安靜氛圍中，或習(xí)慣更審慎地思考并發(fā)表見解的人，輪詢法讓他們有了更多話語權(quán)。 如果團(tuán)隊(duì)中缺乏某類人格的成員，可以試著讓其他成員像小眾人格那樣思考——一定要在主流觀點(diǎn)成型之前，讓他們這樣做。我們很多人以前可能習(xí)慣說的是：“請你扮演唱反調(diào)的角色”；現(xiàn)在我們可以說：“請你扮演守護(hù)者的角色”，或“如果以推動(dòng)者的視角看待這一問題……”。 我們發(fā)現(xiàn)，一旦團(tuán)隊(duì)了解了這4種職場人格，就能比較容易在需要時(shí)進(jìn)行換位思考，從而讓單維度討論變得豐滿、全面。 方法3：密切關(guān)注敏感內(nèi)向者 受“瀑布效應(yīng)”影響的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)失去少數(shù)派職場人格所提的意見，而那些十分內(nèi)向或敏感的成員則最容易被無視。我們在守護(hù)者中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)向敏感者最多，但也在整合者中發(fā)現(xiàn)了一小群人可以被歸為“安靜整合者（QuietIntegrators）”。因?yàn)閮?nèi)向敏感者往往不屬于團(tuán)隊(duì)中的多數(shù)派，除非領(lǐng)導(dǎo)者特意接近他們，否則他們的聲音很少會(huì)被聽到。 既然大部分高管都是開拓者和推動(dòng)者，你不妨在這一大背景下考慮上述情況。最內(nèi)向、壓力最大和適應(yīng)性最低的人往往被最外向、壓力最輕以及適應(yīng)性最強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)。如此一來你已經(jīng)可以看清楚了，每個(gè)人的工作困難在哪。 你可能會(huì)問，為什么要費(fèi)腦筋迎合敏感內(nèi)向的人？難道他們不應(yīng)該學(xué)會(huì)適應(yīng)并管理壓力，在困境中直言嗎？ 我們建議應(yīng)該對他們予以重視。凱恩和阿倫的研究表明，更敏感和內(nèi)向的人獨(dú)具優(yōu)點(diǎn)，惠及團(tuán)隊(duì)和組織。例如，他們謹(jǐn)慎小心、一絲不茍——十分善于發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和潛在風(fēng)險(xiǎn)。他們能夠長時(shí)間保持高度專注。他們還是優(yōu)秀的傾聽者，更愿意配合他人的好想法，而非自己搶風(fēng)頭。他們往往更善于解決其他人不能做或不想做的、細(xì)節(jié)為主的工作。因此，你值得為敏感內(nèi)向者投入精力。 為了最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中守護(hù)者和安靜整合者的能力，你可以自問，如何才能將他們的壓力水平限定在可控程度內(nèi)？你可能須找到方法來減緩速度，減少超負(fù)荷信息，提供更安靜或私密的辦公環(huán)境，使他們免受干擾，能夠集中精力。 其次，我們可以借用蘇珊·凱恩在TED一個(gè)著名演講中關(guān)于內(nèi)向者優(yōu)勢的話：“請停下瘋狂的小組作業(yè)！停下就好！”如果你可以給守護(hù)者和安靜的整合者一些單獨(dú)行動(dòng)的時(shí)間和更多自省的工作，那么他們的參與度會(huì)更高。另外，你也可以問問他們是否有些工作單獨(dú)做效果會(huì)更好。 敏感內(nèi)向者可能不太愿意領(lǐng)導(dǎo)別人、參與競爭、甚至不善言辭，但不要以為這代表漠不關(guān)心，他們八成一直在觀察和跟進(jìn)之中。如果你想知道他們的觀點(diǎn)，請以輕松的方式直接詢問他們。在他們毫無準(zhǔn)備的情況下，冷不防地詢問守護(hù)者或安靜整合者可能會(huì)適得其反。如果你給他們機(jī)會(huì)準(zhǔn)備，并為他們在會(huì)議中的發(fā)言留出時(shí)間，那么他們就會(huì)樂于分享自己的看法。 守護(hù)者和安靜整合者，往往會(huì)花很多時(shí)間和精力來總結(jié)自己的錯(cuò)誤。因此，在鼓勵(lì)員工努力的同時(shí)，創(chuàng)造寬松的環(huán)境，允許他們犯錯(cuò)也很重要。因?yàn)樾睦砩嫌邪踩械膱F(tuán)隊(duì)比安全感低的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更出色，這么做能讓所有職場人格成員受益。 |